Тренд на создание корпоративных сообществ — от групп по интересам до внутренних профессиональных комьюнити — громче заявляет о себе с развитием цифровых технологий и открытием новых знаний о том, что именно делает корпорации процветающими. Но сообщества сотрудников вовсе не изобретение гигантов бизнеса и теоретиков менеджмента. Они возникали в рабочих коллективах ровно столько, сколько, пожалуй, существуют сами организации и потребность людей быть частью некоего единства.
Что действительно меняется со временем, так это понимание ценности таких групп и знания о том, как сделать сообщество максимально полезным для компании. Рассказываем подробнее.
Зачем нужны сообщества сотрудников
Сообщества сотрудников, или рабочие комьюнити, — это группы единомышленников внутри организации. Они могут возникнуть как сверху, по инициативе руководства или HR-менеджера, так и зародиться в самом коллективе. Это могут быть группы, сплоченные вокруг профессионального интереса или хобби — механика взаимодействия и управления и эффект влияния на организацию и коллектив во всех таких группах одинаковы.
Польза групп по интересам очевидна — они играют важную роль в сплочении коллектива, особенно удаленных команд. Но большую ценность для компаний представляют так называемые внутренние профессиональные сообщества, Communities of Practice — CoP.
Эксперты выделяют четыре ключевых ценности таких групп для организации:
- 32% опрошенных представителей компаний считают, что CoP работают на усиление бренда работодателя как перед конкурентами, так и перед потенциальными сотрудниками.
- 45% опрошенных видят пользу от профессиональных сообществ в улучшении бизнес-задач. В неформальных группах сотрудники больше настроены на поиск нестандартных решений и тестирование гипотез.
- 23% ценят внутренние профессиональные комьюнити за оптимизацию HR-процессов. Участники таких групп могут подключаться на этапе рекрутинга и отбора кандидатов (например, для проведения технических интервью и оценки тестовых заданий), а затем помогать в адаптации новичков.
- 56% считают, что профессиональные сообщества — это один из лучших способов обучения и развития сотрудников.
В целом, в рабочей среде, которая способствует развитию общности сотрудников — неважно, что становится ядром: профессиональные знания или хобби — наблюдается более высокий уровень доверия, уважения, сочувствия и поддержки в целом. Участники таких групп более вовлечены в работу и корпоративную жизнь, стремятся к карьере и достижению успеха в своей организации.
Однако, отдавая должное всем плюсам рабочих комьюнити, не стоит забывать про риски, которые таит в себе психология группового мышления. Влияние членов сообщества друг на друга может выйти за пределы темы, которая всех однажды объединила. Кроме того, к числу недостатков группового мышления можно отнести иллюзию неуязвимости, («если мы едины, мы непобедимы»), иллюзию моральности (правильно то, что соответствует морали группы), групповые стереотипы и укоренившиеся мнения (игнорирование источников информации и знаний, противоречащих взглядам группы), иллюзию единодушия, самоцензуру и т.п. Поэтому даже неформальные и спонтанные группы имеет смысл объединять некими корпоративными правилами, а это работа HR-единиц.
Виды рабочих комьюнити
В одной компании могут быть созданы и продуктивно действовать несколько десятков сообществ, причем одни и те же сотрудники могут участвовать более чем в одной группе.
Выделяют три основных типа рабочих комьюнити:
- сообщества по интересам, то есть группы сотрудников, объединенные по конкретной теме, не обязательно связанной с работой.
- профессиональные сообщества, или сообщества практиков (Communities of Practice — CoP), объединяющие людей по конкретной сфере деятельности.
- сообщества по целям, создающиеся на ограниченный срок, до момента достижения объявленной цели. К последним относятся проектные группы, экспертные комиссии или кросс-функциональные группы.
Многие сообщества развиваются естественно, с запала энтузиастов. Как показывает практика, такие группы более продуктивны и живучи, чем те, которые возникают по указке сверху. В интересах организации поощрять и легализовать такие сообщества. Для этого в компании необходимо разработать механизм или процедуру учета мнений участников такой группы.
Члены сообщества вносят свой вклад в его развитие, делясь своими знаниями, идеями и ресурсами. Они участвуют в дискуссиях, задают вопросы и обращаются за советом к коллегам.
Членство в рабочих группах должно быть добровольным, и жесткая иерархия в таких сообществах не приветствуется. Как правило, лидерство возникает само на этапе образования группы, так как это требует энергии, энтузиазма и достаточной внутренней мотивации от инициатора. Он же чаще и становится лидером.
Особенную ценность для организаций представляют сообщества практиков (CoP), также известные как профессиональные сообщества, обучающие сети, тематические группы или технические клубы. По сути, они являются одним из многих инструментов, которые в компаниях используют для распространения знаний, облегчения адаптации и стимулирования творчества. Этьен Венгер и Беверли Венгер-Трейнер — антропологи и эксперты по социальной инженерии описывают CoP как группу людей, которые коллективно учатся в области общих интересов.
Например, CoP часто возникают в среде IT-специалистов. Именно такие сообщества наиболее развиты в российских компаниях — считается, что изначально тренд на создание не просто групп по интересам, а профессиональных сообществ возник при переходе организаций к системе гибкого управления проектами Agile, и в первую очередь ее взяли в оборот именно «айтишники». Исследование «СберУниверситета» и «Сбера» показало, что внутренних профессиональных IT-сообществ в России чуть больше половины — 51%. Оставшиеся 49% — сообщества HR-специалистов, сотрудников отдела продаж, дизайнеров, маркетологов, методистов и представителей других ролей.
Фред Никол, управляющий партнер компании Distance Consulting, LLC, выделяет два типа CoP: самоорганизующиеся и спонсируемые. Первые могут существовать внутри организации, и эти CoP сопротивляются попыткам управлять или контролировать их направление. Участники имеют тенденцию приходить и уходить по мере того, как фокус сообщества меняется. Спонсируемые CoP инициируются и поддерживаются руководством, и ожидается, что они принесут измеримые результаты, которые принесут пользу компании. Эти сообщества получают ресурсы так же, как и межфункциональные команды, но обладают большей автономией.
Как это делают другие
Компании, развивающие внутренние комьюнити, делают это, чаще всего, для сплочения коллектива, повышения уровня знаний и вовлеченности персонала, а также улучшения коммуникаций.
Например, в сервисе путешествий Туту.ру с помощью HR-специалистов запустили процесс создания внутрикорпоративных клубов по интересам. Силами самих сотрудников удалось собрать 10 клубов с двумя сотнями активных участников (всего в штате более 500 человек). В компании есть клубы скалолазания, йоги, рукоделия, настольных игр, футбольный, беговой, языковой и даже кальянный клуб.
Главной целью компании было объединить сотрудников на удаленке с помощью неформального общения. Примечательно, что клубы по интересам существовали в сервисе и до этого, но были неформальными и негласными. Руководство компании составило мотивирующую презентацию, рассказало сотрудникам, какие группы могут быть созданы и как это сделать, а также обозначило условия существования клубов.
Общение участников клубов происходит в чатах на корпоративном портале или в мессенджерах. А вся информация по деятельности сообщества размещается на специальных лендингах, раздел для которых также создан на портале компании.
В СБЕРе пошли по пути внутренних профессиональных сообществ, хотя и группы по интересам здесь тоже есть. В компании есть специальный проект SberProfi, который помогает сотрудникам запускать и развивать сообщества. Для этих целей в СБЕРе развивают в персонале навыки комьюнити-менеджеров, делятся с ними опытом и проверенными методиками. Сейчас этот проект курирует 37 профсообществ, в которые входят больше 22 000 участников.
А, например, в МТС существует 17 внутренних CoP — от групп IT-архитекторов, системных аналитиков до сообществ по искусственному интеллекту и дизайну. Участники общаются, проводят собрания, обмениваются опытом и знаниями.
При этом в компании признают, что идея пришла со стороны руководства, и до пандемии сообщества развивались не очень активно. Но удаленка сделала идею привлекательной для сотрудников, так как участие в группах решало проблему разобщенности и нехватки коммуникации между коллегами.
Как создать свое сообщество
Единой схемы создания не существует. Как было сказано выше, сообщества могут возникать спонтанно в коллективе или их можно попытаться внедрить указами и с помощью обучения сотрудников. Тем не менее, есть несколько ключевых организационных шагов:
- Выясните, что интересно сотрудникам.
Какие хобби или знания особенно интересуют коллектив?
Знать это важно, особенно если в организации пока нет групп по интересам, и HR-отдел выступает инициатором. Понимание запроса персонала позволит избежать ошибок и даст возможность быстро создать хотя бы одно популярное сообщество сотрудников, которое станет примером и локомотивом для других.
- Выявите лидеров мнений и энтузиастов по темам потенциальных сообществ.
Именно эти люди возьмут на себя бремя сплочения и организации. Ни одна группа не может существовать без лидера. И лучше, если этот человек уже пользуется уважением коллег и за ним уже готовы идти, даже еще не очень понимая куда.
Возможно, лидерам мнений понадобится дополнительная личная мотивация. Например, активистам может быть интересно прокачать свои коммуникативные и лидерские навыки через ведение своих сообществ. Управление такой группой может стать ступенькой их карьеры. В конечном счете сплоченные группы дают компании в разы больше, чем требуют.
- Определитесь с целью создания каждой группы.
Узнать друг друга лучше с целью сплочения и улучшения коммуникаций? Быть привлекательным брендом с прогрессивной миссией? Вырастить экспертов и лидеров мнений в сфере бизнеса, в которой занята компания? Этого всего также можно добиться с помощью комьюнити сотрудников.
Сформулируйте, каких целей вы хотите достичь, создавая сообщество. И донесите это ощущение пользы до потенциальных участников. Миссия объединяет.
Даже участники с общими интересами должны понимать общие правила игры и осознавать цель и ценность собраний и обсуждений. Иначе им будет сложно находить время на встречи, и группа разбежится едва собравшись.
- Оцените ресурсы компании.
Введение групп потребует времени и пространства. Встречи, модерация общения, приглашение спикеров — за всем стоят ресурсы организации. Оптимизация затрат здесь всем играет на руку. В конечном счете, чем меньше ресурсов уходит на каждую группу, тем больше их может быть создано.
Упростить сборы участников помогает использование цифровых инструментов. Например, корпоративных порталов, таких как Mirapolis Portal, с помощью которого можно существенно улучшить вертикальные и горизонтальные коммуникации, не собирая всех участников в одном помещении. Помимо чатов, здесь есть возможности для создания форумов и сообществ. При этом все рабочие и неформальные коммуникации можно геймифицировать, что сделает виртуальное общение еще более увлекательным.
Личный кабинет пользователя Mirapolis Portal.
- Помогайте проводить регулярные встречи и мероприятия.
Обучайте организаторов и лидеров таких групп успешному ведению комьюнити. Предложите им готовые решения на корпоративном портале и шаблоны их использования. Например, подготовьте лендинги для групп и правила общения в чатах, помогите составить продуктивные планы мероприятий и спродюсируйте привлечение полезных гостей на встречи участников.
Активно обучайте группы, особенно лидеров, использованию корпоративных баз знаний, справочников, цифровых инструментов общения.
Что может сделать HR-специалист для развития сообщества?
- Помогать информационно и методологически — разработать и провести обучающие программы;
- Инициировать мета-сообщество — собирать участников разных групп для обмена опытом по организации; стать центром распределения ресурсов и продвижения сообществ в компании;
- Продумать систему мотивации активных участников и встроить ее в бизнес-процессы.
Вывод
Корпоративные сообщества не только способствуют сплочению команды, но и являются отличным способом растопить лед для новых сотрудников, повысить вовлеченность и создать по-дружески теплую и интересную рабочую среду.
Такие сообщества требуют от работодателей участия в их организации и, возможно, дополнительных инвестиций в поощрение активистов. Но плюс в том, что с привлечением цифровых инструментов, таких как корпоративные порталы с их возможностями, выстраивать эффективные клубы по интересам в разы проще и дешевле.
Впрочем при любых затратах такие группы дают несоизмеримо больше. Компании, в которых есть группы по интересам и профессиональные сообщества отмечают повышение вовлеченности и лояльности сотрудников, улучшение производительности и продуктивности на работе, а также усиление командной работы, особенно между различными отделами.
