Хороший HR-специалист ко всему должен быть наблюдательным и вдумчивым психологом. Чтобы понять, как лучше управлять отдельными сотрудниками и большими группами, важно знать, что ими движет. Один из методов, который помогает эффективно выстраивать взаимодействие с персоналом, уважая их потребности — модель SCARF. Разбираем подробнее.
В прошлом году российские компании на 58% чаще предлагали сотрудникам бонусы, способствующие их корпоративному благополучию, выяснили аналитики сервиса hh.ru и платформы «Понимаю». Сюда входят консультации психологов или юристов, возможности для ведения здорового образа жизни (ЗОЖ), гибкий или гибридный график, компенсация питания, занятия фитнесом или йогой и pet friendly культура (доступная среда для хозяев и их питомцев).
Компании готовы пойти на многое, чтобы удержать таланты и повысить вовлеченность сотрудников. Все понимают: мотивация персонала на новые свершения имеет первостепенное значение для успеха бизнеса. Но часто HR-специалистам сложно разобраться, какие именно бонусы имеет смысл предлагать конкретным сотрудникам. Казалось бы, дали сотрудникам все и даже больше, «никто не предлагает таких условий на рынке!», а им мало.
Почему так? Просто персоналу нужно другое. Сузить круг бонусов до более эффективного для каждой конкретной компании и разобраться в том, что нужно отдельному сотруднику, помогает наука. Модель SCARF, в основу которой положены знания о том, как мозг реагирует на разные стимулы, идеально подходит для того, чтобы помочь работодателям лучше понять поведение сотрудников и умело пользоваться вознаграждениями.
Что такое модель SCARF
Аббревиатуру SCARF ввел в обиход Дэвид Рок, бизнес-консультант и основатель Института нейролидерства. Она объясняет, что и каким образом влияет на мотивацию человека и его поведение. Модель SCARF состоит из 5 элементов:
- статус (Status) — значимость в глазах других;
- определенность (Certainty) — уверенность в будущем;
- автономность (Autonomy) — чувство контроля происходящего;
- связанность (Relatedness) — потребность в безопасности и принадлежности к другим;
- справедливость (Fairness) — потребность в чувстве справедливости и ощущении равенства.
В основе модели SCARF лежит предположение, что мозг заставляет нас вести себя так, чтобы одновременно минимизировать угрозы и максимизировать вознаграждения.
Теория Рока также утверждает, что мозг не различает физиологические и социальные потребности и механизмы, которые мотивируют нас. И в этом смысле поиск работы с высокой зарплатой или хорошим соцпакетом для мозга ничем не отличается от поиска воды в жару с целью избежать обезвоживания.
Теория основывает свои выводы на предположениях ряда исследователей. Например, ученые Калифорнийского технологического института установили, что человеческий мозг всегда ориентирован на минимизацию опасности и максимизацию вознаграждения. И эта реакция, которую авторы модели SCARF назвали «сближение-избегание» — продукт эволюции, она в значительной степени помогла людям остаться в живых, потому спорить с ней бесполезно.
С точки зрения нейробиологии Рок и его сторонники объясняют все так: все стимулы, поступающие в мозг, сначала проходят проверку на угрозы, а уже потом подвергаются анализу. Когда лев охотился на вас в саванне, у вас не было времени начать анализировать лучший маршрут, вы просто бежали.
Дальше — интереснее. Оценка чего либо как угрозы может быть ошибочной. Но механизм защиты мозгом уже запущен, и человек побежал от неприятной ситуации куда подальше, реагируя с точки зрения окружающих, например, коллег, излишне эмоционально.
По мнению Рока, это подтверждает, что реакция на стимул происходит рефлекторно, часто неосознанно, на уровне первичных, животных потребностей. И, значит, они играют подчас большую роль в управлении людьми, чем сложные схемы развития и яркие планы с отдаленными перспективами. Поэтому целью модели SCARF является выстраивание такого взаимодействия с людьми, при котором изначально возможно одновременно свести к минимуму угрозы и максимизировать выгоды.
Преимущества модели мотивации SCARF
HR-менеджеры и работодатели могут использовать модель SCARF для улучшения взаимодействия сотрудников и повышения своего влияния. Простыми словами, ее применение меняет логику выбора стимулов.
Этот инструмент можно использовать для:
- Анализа, какие факторы могут мотивировать и демотивировать сотрудников.
- Создания честной и справедливой среды.
- Повышения осведомленности о перспективах.
- Поддержки автономии и самостоятельности.
- Работы над тимбилдингом и социальной поддержкой внутри коллектива.
Модель хороша и своей наглядностью. Если проиллюстрировать, например, вовлеченность каждого сотрудника с помощью пяти шкал SCARF с бегунками на них — от угроз до вознаграждения — станет существенно проще понять, какие чувства сейчас управляют сотрудником и почему.
Например, вовлеченный сотрудник узнает, что его команда находится под угрозой увольнения. Внезапно его чувство уверенности в завтрашнем дне (определенность, бегунок C) из нейтрального положения сдвинется в сторону угроз. А остальные S, A, R, F останутся на месте. По модели SCARF это значит, что для повышения его уровня вовлеченности или возвращения его в норму, бесполезно проводить новый тимбилдинг или хвалить его работу, нужно влиять на его чувство уверенности в завтрашнем дне. Например, даже если он будет знать про угрозу увольнения команды, но его перспективы роста в компании будут для него ясны и зафиксированы, он останется спокоен.
Та же динамика применима ко всем аспектам модели SCARF. Любой из этих факторов может стать барьером между сотрудниками и вовлеченностью.
Как использовать модель на практике: советы
Каждая из пяти областей SCARF может быть использована для улучшения совместной работы и влияния на поведение людей.
Рассмотрим подробнее.
- Статус (S): повышайте ощущение значимости.
Статус связан с нашим самоощущением важности по отношению к другим. По мере того, как наш статус повышается, мы вознаграждается дофамином, гормоном счастья, который поднимает нам настроение.
С другой стороны, снижение статуса порождает тревогу. Это связано с повышением уровня кортизола.
Как максимизировать вознаграждение S:
Наращивая в сотруднике чувство его значимости и влиятельности, можно получить от него большую отдачу. В организациях такой подход к вознаграждению часто реализуется в форме продвижения по службе. Но есть подводный камень: повышение одного может негативно повлиять на остальных членов команды и их чувство справедливости (а кто говорил, что SCARF — это легко?) Поэтому часто оптимальный вариант — публичная похвала за достижения, например, на странице корпоративного портала. Или поощрение обучением, которое позволит в перспективе занять новую должность.
Такое вознаграждение можно сделать системным. Например, привязав автоматический доступ к интересным курсам более высокого уровня по итогам промежуточной аттестации в HCM или LMS-системе. Так, в блоке Обучение персонала системы Mirapolis HCM можно автоматически формировать рекомендации по развитию компетенций для карьерного развития и выстраивать гибкую маршрутизацию по библиотеке знаний.
Как минимизировать угрозы S:
Поскольку снимая или реальная угроза статусу человека вызывает, как правило, сильную негативную реакцию, оценка сотрудника, особенно публичная, должна быть деликатной.
Предоставление сотрудникам возможности самим оценить эффективность своей работы — также хороший способ преодоления защитных барьеров. Поэтому, например, эффективна оценка «360 градусов». Благодаря этому сотрудники чувствуют себя в меньшей опасности и более открыты для предложений по улучшению.
Читайте также: Оценка «360 градусов»: суть метода и принципы его применения.
- Определенность (C): изучайте ожидания сотрудников и дайте им возможность просчитывать будущее.
Будучи разумными существами, мы, естественно, пытаемся предсказать будущее, чтобы спланировать свой следующий шаг. Важно помнить, что мозг жестко запрограммирован на поиск определенности, он — машина для распознавания образов.
Если окружающая обстановка неопределенна, то активность мозга человека повышается и запускает стрессовую реакцию.
Как максимизировать вознаграждение C:
Повысьте определенность, установив четкие ожидания и руководящие принципы для ваших сотрудников. Убедитесь, что цели и роли ясны с самого начала. Информируйте сотрудников о всех переменах заблаговременно. При реализации новой инициативы расскажите сотрудникам, как она повлияет на них. Открытое общение с сотрудниками, четкие ожидания, прописанные роли и сроки задач укрепляют ощущение устойчивости.
Читайте также: Как донести до сотрудников важную информацию.
Как минимизировать угрозы C:
Значительные и внезапные изменения приводят к немедленной реакции как на угрозу, и их следует избегать, насколько это возможно. Обсуждение и согласование целей заранее придает уверенность и может снизить уровень стресса в команде. А для каждого отдельного сотрудника своего рода гарантом безопасности может стать индивидуальный план развития и понимание карьерной траектории.
- Автономность (A): дайте сотрудникам свободу действий.
Автономия связана с нашей способностью влиять на результаты или действовать в соответствии с собственными ценностями и интересами. Когда сотрудники чувствуют потерю контроля, они испытывают стресс, что снижает их способность действовать эффективно.
Как максимизировать вознаграждение A:
Предоставьте сотрудникам пространство для развития и свободы действий. Например, откройте дискуссионный клуб или дайте доступ к курсам на выбор на платформе для обучения. Это позволит им ставить собственные цели и развиваться в своем собственном темпе.
Читайте также: Обучение сотрудников: как спланировать, чтобы получить желаемый результат?
Имеет значение даже свобода организовывать свое рабочее пространство, устанавливать свое рабочее время и определять свои собственные цели производительности (в рамках установленной политики). Самое простое, что можно сделать — предоставить человеку границы, в которых он может действовать, вместо того, чтобы создавать строгий набор правил. Например, позволить самому выбирать время обеда, а не есть строго с 13:00 до 14:00.
Как минимизировать угрозы A:
Можно компенсировать угрозу потери автономии, увеличив вознаграждение в виде роста статуса, уверенности и чувства принадлежности. Увеличьте восприятие статуса, например, положительную обратную связь. Делайте правила обязательными для всех. Улучшайте взаимоотношения в коллективе за счет улучшения внутренней коммуникации и развития soft-skills.
- Связность, принадлежность (R): помогите людям почувствовать, что они причастны к общему делу и являются частью команды.
Поскольку человеческий мозг — это социальная машина, родство, которое мы чувствуем с другими людьми, в большей степени влияет на принятие нами решений. Мы созданы для объединения в группы, которые полагаются на взаимное доверие и работают вместе в условиях неопределенности
Групповая активность и более высокое чувство родства влияет на выработку окситоцина в нашем мозге. Это химическое вещество стоит за положительными эмоциями и чувством доверия, а значит, необходимо для совместной работы.
Как максимизировать вознаграждение R:
Создавайте более тесные социальные связи. Программы наставничества и коучинга идеально подходят для того, чтобы обеспечить прием новых членов команды, а также для создания чувства доверия в коллективе.
Читайте также: Зачем компании наставники.
Поощряйте позитивное взаимодействие с помощью мероприятий по сплочению коллектива. Изучите каналы, которые могут повысить взаимодействие и вовлеченность, такие, например, как геймификация и группы по интересам.
Продуманная программа адаптации для новых сотрудников, как, например, в готовом решении Mirapolis Onboarding или блоке Адаптация персонала Mirapolis HCM, также повышает их чувство принадлежности к организации.
Как минимизировать угрозы R:
Поскольку мы ищем социальные группы, которые порождают чувство доверия и взаимопонимания, сотрудничество с новыми людьми может вызвать реакцию угрозы. Поэтому к введению новых членов в команду не стоит относиться легкомысленно. Важно правильно представить новых участников и потратить достаточно времени на создание связи с помощью групповых занятий.
Если сотрудничество осуществляется на расстоянии, например, на удаленке, R требует еще больше внимания. Угроза в таких ситуациях может быть уменьшена за счет усиления социального взаимодействия. Например, можно уделять особое внимание обмену личными историями в социальных сетях и на корпоративном портале, таком как Mirapolis Portal.
- Справедливость (F): сообщайте о планах так, чтобы сотрудники знали, что их мнение учитывают.
Наконец, последняя область в модели SCARF связана со справедливостью. Когда человек считает, что что-то несправедливо, мозг автоматически реагирует реакцией избегания и занимает оборонительную позицию. С другой стороны, когда кто-то либо устраняет несправедливость, либо видит, как это делает другой человек, мозг воспринимает эту информацию как вознаграждение.
Как максимизировать вознаграждение F:
Командам может быть полезно вместе установить свои правила. Это избавляет от ощущения, что им сказали, что делать, и что другие люди получают больше пользы от правил. Небольшая корректировка заработной платы также может помочь привить чувство справедливости в группе.
Соответствие ожиданиям или выполнение обещаний, которые вы дали сотрудникам на старте их пути в компании, также повышает чувство справедливости. Кроме того, важно стремиться обеспечить компенсацию, соответствующую их возможностям и компетентности.
Как минимизировать угрозы F:
Один из самых простых способов снижения ощущения угрозы — повышение прозрачности. Люди с меньшей вероятностью испытают чувство несправедливости, если они понимают процессы. Это означает, что у команд должны быть правила и рекомендации, которые четко изложены для всех. Кроме того, в организациях важно не только говорить о корпоративных ценностях, но и демонстрировать их в действии.
Главные выводы
Воспринимаемые угрозы и вознаграждения могут по-разному влиять на наше поведение. Модель SCARF может помочь лучше понять, что движет сотрудником и почему вознаграждение не работает, а иногда и, напротив, снижает его продуктивность.
Используйте модель SCARF, чтобы предвидеть потенциальные угрозы, увеличить возможности для вознаграждения и, в конечном итоге, повысить вовлеченность персонала.
