По данным платформы hh.ru, в 2022 году общий уровень текучести персонала в России снизился на 5 процентных пункта по сравнению с показателями 2021-го и достиг 16%. Тем не менее в первой половине 2023 года аналитики подсчитали, что до 40% россиян задерживаются на одном рабочем месте менее чем на год, а 28% — максимум на три года. И для многих компаний это стало проблемой.
Для компании высокая текучесть неизбежно приносит повышенные расходы на подбор и адаптацию сотрудников, а также влечет за собой временное снижение эффективности, пока новый сотрудник только вникает в курс дела.
Вовремя замечать увеличение текучести в компании поможет особый показатель — коэффициент текучести кадров. Рассказываем, как его вычислить, какие показатели текучести можно считать нормальными и что делать для ее уменьшения.
Как рассчитать коэффициент текучести кадров
Общая формула для расчета выглядит так:
Коэффициент текучести = Количество ушедших из компании сотрудников / Среднесписочная численность * 100%
Обычно в качестве расчетного периода берут квартал. Однако можно выбрать и другой период — например, полугодие или год. Полезнее всего эти данные будут не сами по себе, а в сравнении с другим аналогичным отрезком времени.
Пример: за квартал из компании уволилось 4 человека. Среднесписочная численность сотрудников за этот период — 90 человек. Коэффициент текучести рассчитываем так: 4/90 * 100 % = 4,4%.
В этой общей формуле учитываются как сотрудники, ушедшие по собственной инициативе, так и те, кого уволили по инициативе компании.
Отдельно стоит сказать о показателе среднесписочного значения сотрудников. Он должен учитывать колебания численности персонала каждый день в течение нужного периода времени. Это значит, что у компании должна быть возможность мониторить этот показатель и его изменения каждый день.
Упрощенный вариант расчета — взять показатель средней численности вместо среднесписочной. Его можно вычислить следующим образом: (численность сотрудников на первый день периода + численность сотрудников на последний день периода) / 2.
Какие еще показатели текучести полезно учитывать
Вариации общей формулы позволяют получить более специфические данные. В большинстве случаев будет меняться только числитель (количество ушедших из компании сотрудников) — к нему будут применяться дополнительные условия.
- Коэффициенты добровольной и принудительной текучести
- Коэффициент нежелательной текучести
- Коэффициент текучести на испытательном сроке
В первом случае при подсчете учитываются только сотрудники, ушедшие по собственному желанию. Во втором — уволенные по инициативе компании.
Рост обоих показателей — повод проанализировать процессы в компании. С добровольной текучестью все достаточно очевидно, но рост принудительной текучести — также тревожный сигнал: по каким-то причинам нанятые в свое время сотрудники перестали успешно справляться со своими обязанностями (конечно, если речь не идет просто о сокращениях).
Учитывает увольнения по инициативе сотрудников, о которых компания сожалеет. При подсчете учитываются только ушедшие ценные кадры, которые обладали важными для организации навыками и компетенциями.
Такой расчет позволяет получить более «чистые» данные, чем просто показатель добровольной текучести: часть ушедших по собственной инициативе могла не удовлетворять компанию по различным параметрам, и их увольнение могло быть просто вопросом времени.
Этот показатель желательно измерять в динамике, применительно к отдельным подразделениям компании и направлениям работы (специализациям).
Позволяет оценить отлаженность процессов подбора и адаптации.
Для вычисления нужно разделить количество ушедших на испытательном сроке сотрудников на среднесписочное количество сотрудников на испытательном сроке. Оба показателя берутся за идентичный период, например, квартал или полугодие.
Аналогично есть смысл оценивать этот показатель в динамике, по различным отделам и подразделениям компании, а также по отдельным специальностям.
Какую текучесть считать нормальной
Текучесть кадров — неизбежное явление, и оно не всегда является негативным. С новыми сотрудниками компания получает новые компетенции и навыки, нужные организации в данный момент. Кроме того, новые сотрудники обычно обладают высокой мотивацией к работе. Негативное влияние текучесть начинает оказывать при преодолении определенного значения.
Обычно при определении «нормальной» текучести ориентируются на диапазон от 3 % до 6-7 % в год. При этом для некоторых сфер «нормальные» показатели будут значительно выше:
- 8-10 % для IT-сферы;
- 30-35 % для сферы торговли;
- 10-15 % на производственных предприятиях.
Некоторые компании при определении норм текучести используют бенчмаркинг — сравнивают свои показатели с показателями конкурентов. Обычно это возможно внутри отраслевых пулов и ассоциаций: у компании должен быть доступ к таким данным. Например, с помощью бенчмаркинга была вычислена норма текучести в 30 % для ресторанной отрасли.
Для любой более-менее крупной компании значение нормы текучести будет индивидуальным в каждый отдельный период времени. Такая норма будет тесно связана с происходящими перестройками HR-процессов и стоимостью подбора сотрудников на замену ушедшим.
Далее рассмотрим, как снизить текучесть, если ее показатели не устраивают компанию.
Методы снижения текучести кадров
1. Улучшение процессов подбора и адаптации сотрудников
Средняя текучесть во время адаптации является очень высокой. Каждый пятый россиянин, по данным hh.ru, не проходит испытательный срок.
Такие данные, во-первых, свидетельствуют о необходимости пересмотра процесса подбора и требований к отбираемым кандидатам. Во-вторых — говорят о необходимости оптимизации процесса адаптации.
Для улучшения адаптации полезно собирать обратную связь от новых сотрудников — как от успешно прошедших испытательный срок, так и тех, кто решил уйти из компании во время его прохождения.
В процессе адаптации можно выделить несколько составляющих. Для уменьшения текучести нужно работать со всеми:
- Организационная адаптация. В ее рамках сотрудник знакомится с коллегами, руководителями и наставником, если таковой имеется. Усваивает основные сведения о структуре компании и иерархии работников, получает знания об основных «бытовых» вопросах: где обедать, где отдыхать и так далее.
- Профессиональная адаптация. Сотрудник усваивает необходимые знания, проходит ознакомительные курсы для изучения продукции и особенностей работы компании.
В процессе адаптации большую роль играет наставник. Он проконсультирует по возникающим вопросам, поможет с решением технических проблем (самостоятельно или подскажет, с кем связаться). В целом наставник поможет новичку почувствовать себя более уютно.
Повысить качество адаптации поможет ее автоматизация. Например, в специализированном решении Mirapolis Onboarding для новичков можно назначать наставников, предлагать курсы в различных форматах, собрать базу знаний, проводить тестирование и собирать обратную связь от всех участников процесса. Специалисты Mirapolis помогут настроить систему под процессы вашей компании.
2. Создание комфортной рабочей среды
Во-первых, это подразумевает отказ от жесткого стиля управления. Вместо этого — внимание к потребностям сотрудников, с возможностью открытого диалога между сотрудниками и руководителями. Аналитики Gartner дали этому название «человекоцентричное лидерство» и включили в число ключевых HR-трендов. Сотрудники ожидают, что компания будет учитывать их цели и желания — создавать для них возможность развиваться в желаемом направлении.
Во-вторых, необходимо уделять внимание психологическому здоровью сотрудников, включая внедрение различных well-being программ. Особенно важно сейчас помогать сотрудникам помогать адаптироваться к изменениям, чтобы они смогли почувствовать твердую почву под ногами и не совершали необдуманных решений.
Читайте также: Внедряем well-being: опыт компаний и пять аспектов системы
3. Возможности карьерного роста
Сотрудники в возрасте от 20-45 лет не боятся менять работу в поисках новых возможностей развития и более высоких доходов. Компании, которые хотят их удержать, должны предоставлять им возможности карьерного роста.
Основной момент: карьерные перспективы должны быть ясны сотрудникам. В этом неоценимую помощь окажут HCM-системы.
Например, блок «Карьера и развитие» в составе Mirapolis HCM позволяет для каждого сотрудника в его личном кабинете отображать пути карьерного развития. При этом учитывается текущий уровень компетенций (который можно определять автоматически с помощью системы), а также личные интересы и цели сотрудника. Работники смогут наглядно увидеть, какие ступени (должности) им нужно пройти для достижения желаемой карьерной цели. А также какие компетенции им нужно прокачать или приобрести для перехода на следующую ступень.
На базе индивидуальной работы с планами карьерного развития сотрудников, полученных сведений об их уровне компетенций и карьерных целях компания сможет выстроить работу с кадровым резервом. Узнайте подробности.
4. Обучение и развитие сотрудников
Пункт, тесно связанный с предыдущим. Однако развитие сотрудников не всегда предполагает вертикальный карьерный рост. Поэтому стоит учесть это направление работы отдельно.
Для большинства мотивированных и компетентных сотрудников (в удержании которых заинтересована компания) важно повышать свой уровень знаний и приобретать новые навыки. В некоторых случаях это будет означать развитие в новых областях.
Поэтому оптимально собирать со стороны сотрудников запросы на обучение и затем предлагать им возможности для развития в интересном сотрудникам и компании направлении. Если численность персонала для обучения большая, оптимальным будет дистанционное обучение с разработкой курсов внутри компании. Организовать его можно на базе Mirapolis HCM или с помощью специализированного решения для СДО — Mirapolis LMS (к нему вы можете бесплатно получить демо-доступ).
5. Развитие коммуникаций и корпоративной культуры
Дружная сплоченная команда может стать значимым фактором удержания сотрудников. Налаженная коммуникация положительно влияет на продуктивность работы, повышает вовлеченность и мотивированность сотрудников. Однако важно, чтобы развитие коммуникаций было вписано в более общий контекст корпоративной культуры — только так вместе с укреплением взаимоотношений в коллективе компания сможет решать свои бизнес-задачи. Как это реализовать на практике, можно изучить на примере пяти крупных компаний.
Как мы видим, работа над текучестью кадров должна быть комплексной, важно в целом выстроить процессы по управлению человеческим капиталом. Чтобы эту задачу упростить, можно воспользоваться, например, Mirapolis HCM. Это решение позволяет контролировать все основные HR-процессы в компании — от подбора и адаптации до оценки KPI и развития сотрудников.
