О «тихом найме» говорят как об одном из трендов 2023 года. На самом деле эта стратегия, при которой новые вакантные позиции в компании закрываются кем-то из наиболее перспективных сотрудников, представляет собой не что иное как создание кадрового резерва руководителей в компании.
Тем не менее, такая «трендовость» подчеркивает особую актуальность создания резерва в сегодняшних условиях. Конкуренция за кадры обостряется, и искать кандидатов только «снаружи» становится слишком дорого. К тому же продвижение по карьерной лестнице уже нанятых сотрудников позволяет удержать их в компании. «Свой» сотрудник уже знает тонкости работы в компании, знаком хотя бы с частью коллектива — а значит, время онбординга на новой должности будет меньше, чем для совершенно нового специалиста.
Однако процесс требует основательного и системного подхода — фрагментарность не принесет нужных результатов.
Как обстоят дела с «выращиванием» руководителей на практике
С одной стороны, важность этого явно осознается компаниями. По опросу hh.ru среди менеджеров по персоналу в 600 российских компаниях, 63 % российских работодателей целенаправленно растят собственные таланты.
С другой стороны, отлаженность этого процесса в целом еще можно значительно усовершенствовать. Так, эксперты McKinsey проводили опрос среди 6000 управленцев 50 крупнейших корпораций США — только 3 % его респондентов отметили, что в их компаниях талантливые люди получают необходимую поддержку и быстро делают карьеру.
Часто работа с кадровым резервом носит недостаточно системный характер: не задаются цели развития сотрудника, не измеряется прогресс потенциального кандидата в их достижении, отсутствуют индивидуальные планы развития как таковые и так далее.
Кроме того, для развития будущих руководителей в компании должна быть создана благоприятная среда.
4 основных черты компаний, в которых могут формироваться руководители — по мнению экспертов McKinsey:
- Высокая степень децентрализации и самостоятельности сотрудников. Эффективность сотрудника измеряется прибылью, которые компания получает в результате его деятельности. Это важно, поскольку будущий руководитель должен обладать широким кругом полномочий и ответственности — соответственно, изначально сотрудники должны работать в аналогичных условиях.
- Возможность для сотрудников с высоким потенциалом время от времени менять позицию в компании. После двух-трех лет работы на любой позиции человек перестает воспринимать новую информацию и развиваться в рамках своей работы.
- В процессе «роста» сотрудники могут попробовать себя в работе в других странах или регионах, управлении преобразованиями или обновлении устаревших процессов — в тех задачах, которыми им придется заниматься как руководителям. Благодаря этому они быстро приобретают необходимые опыт и компетенции.
- Возможность для будущих руководителей обучаться мастерству как у высококвалифицированных коллег, так и у старших по должности.
Как выстроить подготовку кадрового резерва руководителей
Создание резерва — это долгий и комплексный процесс, которым нужно заниматься постоянно, а не от случая к случаю. Он включает несколько обязательных составляющих.
Регулярная оценка компетенций сотрудников
Оцениваться должны разные типы компетенций — как hard skills, так и soft skills. Это поможет выделить перспективных кандидатов.
Ольга Киляшева,
Руководитель рекрутмента и развития процессов работы с сотрудниками «Работа.ру»
Как выглядит сотрудник с потенциалом руководителя?
- Он показывает стабильно высокие результаты на своей текущей работе и отлично разбирается в тонкостях профессии.
- Он постоянно стремится расти: изучает новые технологии, экспериментирует, пробует разные подходы.
- Несмотря на большой опыт в профессии, он продолжает учиться: записывается на курсы, ходит на лекции, слушает вебинары.
- Он легко берет на себя ответственность: ему не страшно проявлять инициативу и принимать решения.
- Он умеет выстраивать отношения с коллегами, клиентами и партнерами: его уважают и к нему прислушиваются.
Важно также учитывать желание самого сотрудника стать руководителем. Это сложная работа, развитие в которой не заканчивается и после вступления в должность. Научить этому не получится даже самого талантливого человека, если у него нет амбиций руководителя.
В ручном режиме проводить регулярную оценку компетенций и отслеживать прогресс сотрудников очень трудоемко. Поэтому, по уже упомянутому исследованию McKinsey, только 14 % исполнительных директоров компаний знают своих «перспективных» и «отстающих» менеджеров. Очевидно, что для развития будущих руководителей на местах необходимо исправить это и наладить эффективную систему аттестации сотрудников.
Система управления человеческим капиталом Mirapolis HCM поможет выстроить эффективную оценку компетенций сотрудников. Автоматизируйте оценку 180 и 360 градусов, оценивайте профессиональные компетенции через тесты. Система автоматически обработает полученные результаты и сформирует рекомендации по развитию недостающих компетенций в соответствии с профилем компетенций для текущей и желаемой должности.
Информирование о перспективах роста
Компании, где есть кадровый резерв, отмечают: сотрудники, узнав о возможных перспективах карьерного продвижения, охотно включаются в процесс собственного развития. Поэтому им необходимо регулярно рассказывать, как они сами могут способствовать своему повышению.
Как выстроить информирование, мы писали в этой статье: Утолить кадровый голод: 5 шагов для создания кадрового резерва в компании
Блок «Карьера и развитие» в Mirapolis HCM позволит управлять кадровым резервом в компании. Выбирайте ключевые должности для включения в резерв, составляйте рейтинг преемников на основе результатов тестирования и оценки результатов работы, управляйте развитием компетенций сотрудников для достижения необходимого для новой должности уровня.
Индивидуальные планы развития сотрудников и обучение
Индивидуальными планами развития сотрудников также удобно управлять через Mirapolis HCM. Система сформирует автоматические рекомендации по итогам тестирования, поможет определить наставников и отследит прогресс в достижении целей. Всю нужную информацию сотрудник будет видеть в личном кабинете.
Для выращивания руководителей особенно важно развитие soft skills — и направленное на это обучение. Например, будущих руководителей важно учить:
- управленческим навыкам, чтобы они могли грамотно организовать работу команды;
- коммуникативным навыкам, чтобы они могли эффективно общаться как с командой, так и с партнерами и клиентами;
- умению выступать перед публикой — оно пригодится как на рабочих летучках, так и во время докладов на конференциях;
- тайм-менеджменту.
Пример из практики: как создают кадровый резерв руководителей в СДЭКе
Клиент Mirapolis, компания СДЭК, развивает сотрудников до руководителей с помощью проекта «Таланты». Сотрудники подают онлайн-заявки на включение в него, а отдел обучения на основе результатов оценки компетенций составляет персональные карты развития. Сотрудники заранее приходят мотивированными и готовыми к работе над собой: они знают, что прокачивать нужные две-три компетенции им придется около года и что обучение наполовину будет состоять из реализации их собственных проектов. Индивидуальные программы обучения включают изучение книг, участие в вебинарах, встречи с топ-менеджерами.
Для каждой руководящей должности в СДЭКе разработали отдельные KPI. Претендентов на роль руководителей оценивают по этим критериям до и после прохождения обучения, чтобы определить его эффективность.
О способах оценить эффективность обучения узнайте из этой статьи.
Обучение проходит в рамках Корпоративного университета СДЭК. Сейчас благодаря Mirapolis LMS оно охватило более 2000 сотрудников компании. Для них разработаны различные курсы — не только для руководящих, но и для линейных должностей.
Онбординг после назначения на руководящую должность
Онбординг для «выращенного» руководителя будет проходить в более коротком формате, чем для нового сотрудника. Тем не менее, специфика работы на руководящей должности отличается от того, к чему привык сотрудник — а значит, HR-отделу стоит помочь с адаптацией: донести специфику новых задач, собирать обратную связь со стороны сотрудника и его новых подчиненных, отвечать на вопросы и так далее.
Проводить онбординг руководителей поможет Mirapolis HCM. В системе можно назначить руководителю программу адаптации к новой роли с онлайн- и офлайн-занятиями и задачами. Встроенные инструменты аналитики позволят оценить качество прохождения адаптации.
Основное
Выращивание руководителей внутри компании экономит ресурсы на подбор и помогает удержать талантливых сотрудников в компании. Сегодня, в условиях повышенной конкуренции за кадры, это особенно актуально.
Выстроить системную работу по развитию сотрудников до руководителей помогут интеллектуальные платформы. Без них с учетом постоянной нагрузки на HR-отдел такая работа неизбежно будет фрагментарной, а значит, недостаточно эффективной.
С Mirapolis HCM вы сможете выстроить работу по развитию сотрудников на всех этапах — от оценки компетенций будущих руководителей и их развитию до адаптации на новой должности. Узнайте, как оптимизировать работу HR-подразделения с помощью Mirapolis, на бесплатной консультации.
