С самого начала наука об управлении проявляла интерес к изучению процессов обучения и развития сотрудников (L&D). И исследователи, наконец, доказали прямую связь между результатами компании и ее образовательными стратегиями. Свои выводы аналитики резюмировали в моделях зрелости организаций. Понимание места компании в них помогает избежать типичных ошибок и быстро сделать рывок на новую ступень. Разбираем подробнее.
Зачем измерять зрелость организации
Любая воспроизводимая система корпоративного обучения — модель. И исследователи разных стран и отраслей представили свои, авторские модели «зрелости», чтобы организации по всему миру могли оценить, на каком уровне, по сравнению с тем, кто уже вошел в историю, они находятся. Чем выше уровень, тем лучше дела обстоят с корпоративным обучением.
Академия Джоша Берсина (Josh Bersin) — консультанта по менеджменту и управлению персоналом, автора одной из самых известных моделей зрелости организаций, в 2022 году обновила свое исследование сферы L&D. В новом отчете подчеркивается, что, несмотря на обилие информации о том, как выстраивать стратегию развития сотрудников, только в 12% случаев программы показывают реальную эффективность.
Эти результаты отражают пробел в понимании сути L&D, считает Берсин. Дело в том, подчеркивает он, что работодатели стремятся обучать персонал, чтобы вырастить новых талантов с нужными навыками, а сотрудники идут на курсы, чтобы использовать новые знания для личной карьеры. И именно дистанция между этими целями говорит о том, насколько в компании разумно, или зрело, выстроены L&D процессы.
Модели зрелости позволяют определить, где организация находится сейчас. Это нужно для того, чтобы быстро устранить типичные для своего уровня ошибки стратегии обучения и подобрать подготовленное теоретиками решение для перехода на следующий уровень.
Ведущие модели зрелости
Сама концепция оценки зрелости организаций имеет довольно долгую историю и много вариантов решения. Рассмотрим некоторые из них.
Модель оценки обучения Киркпатрика
В конце 1950-х годов Дональд Киркпатрик разработал свою модель оценки обучения, состоящую из 4 уровней, каждый из которых — надстройка на данные предыдущих.
Уровень 1 соответствует оценке реакций участника: понравился ли ему тренинг?
Уровень 2 соответствует оценке знаний участника: чему он научился?
Уровень 3 соответствует оценке того, как могут участники использовать навык: способны ли они сделать это в ситуации вне контекста обучения?
Уровень 4 соответствует оценке бизнес-результатов (увеличение производства или качества, снижение затрат и т.д.): стоило ли оно того?
Введение в обиход этой модели стало важной вехой в корпоративном обучении.
В 2010 году Джеймс и Венди Киркпатрик усовершенствовали модель, добавив дополнительные аспекты, такие как оценка релевантности, вовлеченности, уверенности и приверженности. Уровень 4 теперь включает в себя измерение результатов и сравнение их с первоначальными целями.
Основываясь на фундаменте, который был заложен в 1950-х годах Блумом и Киркпатриком, в 1990-х годах были разработаны другие методы для объективной оценки того, как реализация программ обучения влияет на компании.
Один из самых известных примеров пришел из автомобильной промышленности и стал известен как метод «Шесть сигм». Эта популярная модель рассматривает обучение как процесс, который можно напрямую измерять и контролировать, и, следовательно, постоянно совершенствовать. В конечном итоге модель Киркпатрика и привела к созданию концепции «зрелости» корпоративного обучения в 2000-х годах, которая возникла и развивалась вместе с веб-инженерией.
Модель зрелости возможностей (CMM)
Разработанная Институтом программной инженерии (SEI) модель зрелости возможностей была применена в корпоративном обучении Институтом управления проектами (PMI).
Согласно ей, есть 5 уровней зрелости организации в обучении сотрудников:
- Уровень 1 — Начальный: Процессы обучения реализуются непредсказуемым и реактивным образом. Они носят ситуативный характер, их трудно воспроизвести.
- Уровень 2 — Повторяемость / Управляемость: Основные процессы установлены, определены и задокументированы. Их можно повторить для других проектов.
- Уровень 3 — Определение: Процессы обучения стандартизированы компанией. Несмотря на то, что подход изменился с реактивного на упреждающий, он по-прежнему сохраняет разрозненную структуру.
- Уровень 4 — Предсказуемость: Процессы обучения анализируются, измеряются и контролируются компанией по всем направлениям.
- Уровень 5 — Оптимизация: Процессы обучения постоянно совершенствуются за счет инноваций для лучшего удовлетворения корпоративных потребностей в обучении.
Несмотря на то, что CMM больше не используется в мире обучения и разработки, она по-прежнему широко применяется в процессах разработки программного обеспечения.
Модель зрелости контентной стратегии (The Learning Content Strategy Maturity Model)
Международная EdTech-компания Filtered предложила свою модель зрелости, основанную на исследовании не всей системы корпоративного обучения организации, а только его контентной части — формы, содержания и доступности материалов.
Модель предлагает четыре уровня оценки:
Уровень 1. Фрагментарный. Каждое подразделение самостоятельно ищет или закупает курсы. Отдела L&D либо нет, либо он занимается только масштабными программами. В такой организации либо нет системы LMS (СДО), либо она используется только как площадка для онлайн-библиотеки.
Уровень 2. Централизованный. В таких организациях уже есть зафиксированная стратегия по развитию навыков сотрудников, составляются контентные планы по обучению для ключевых позиций. Для составления методики и реализации приглашаются сторонние тренеры, по сути, они и предлагают готовый программный продукт.
Уровень 3. Гибкий. У организаций этого уровня зрелости есть понимание стратегических потребностей, а программы обучения достаточно гибкие, чтобы под них подстраиваться. Контент в таких компаниях закупается в соответствии со стратегией развития, а содержание и форматы меняются в зависимости от аудитории. Слабое место организаций этого уровня — отсутствие метаданных и аудита контента с помощью LMS.
Уровень 4. Осмысленный Это уровень компаний с индивидуальными траекториями развития сотрудников. LMS-системы здесь используются для формирования контента из библиотеки курсов, собранной по потребностям компании, и анализа того, насколько обучение эффективно. Контент-аналитика позволяет принимать решения на трех уровнях — по компании в целом, конкретному подразделению и отдельному человеку.
Например, в Mirapolis LMS доступны все возможности для компаний четвертого уровня по Берсину. В системе есть более 40 готовых отчетов, которые помогут контролировать результаты обучения, получить разнообразную аналитику, в том числе по активности пользователей.
Модель обучения Дженнингса (70:20:10)
В 80-х годах прошлого века Чарльз Дженнингз, Морган Макколл, Роберт Эйхингер и Майкл М. Ломбардоони исследовали привычки к обучению руководителей. И на основе их ответов пришли к выводу, что эффективное обучение на рабочем месте состоит:
- На 70% из практики: сотрудник получает знания в процессе решения текущих задач.
- На 20% из диалога с коллегами, наставниками.
- На 10% из теории — знаний из книг, с тренингов, курсов и т. д.
Это одна из самых популярных моделей в России. Широта ее применения обусловлена тем, что она позволяет комбинировать наставничество, тренинги и курсы.
Джош Берсин и Модель зрелости высокоэффективной обучающейся организации (HILO)
Вскоре после дебюта CMM эксперт по профессиональному развитию Джош Берсин создал свою собственную Модель зрелости высокоэффективной обучающейся организации (HILO). Это одна из самых популярных и, по мнению экспертов, полных моделей зрелости компаний.
При составлении HILO эксперты Академии Джоша Берсина рассматривали 18 различных элементов корпоративного обучения и развития (лидерство, организационная структура, роли, использование технологий, методы измерения, навыки управления контентом и т. д.) среди примерно 300 организаций.
Модель Берсина хороша также тем, что команда его академии до сих пор ежегодно обновляет анализ влияющих на рост компании факторов и корректируют уровни, давая конкретные рекомендации. В частности, модель Берсина связывает технологии обучения и эволюцию L&D, показывая, что технические решения требуют обновления по мере того, как обучение становится более продвинутым. А не так давно Академия Джоша Берсина добавила в модель прогнозы и по искусственному интеллекту.
Базовая модель зрелости Берсина представляет собой кривую с 4 уровнями:
- Уровень 1: Эпизодический / Программный: Программы обучения создаются компаниями для укрепления навыков сотрудников в рамках их конкретной роли. Приходит новый сотрудник, и кто-то в организации обучает его. Периодические тренинги на этом уровне часто носят неформальный, неструктурированный характер и разрабатываются самими командами и рабочими группами.
- Уровень 2: Отзывчивость / Контекстуализация: Компании дают сотрудникам возможность взять на себя ответственность за собственное развитие. Таким образом, сотрудники могут выбирать темы и форматы, которые им больше всего подходят. На этом уровне вырабатывается определенная функция профессионального обучения, появляется роль L&D. Команда профессионалов разрабатывает программы и внедряет инфраструктуру для обеспечения формального обучения. Курсы стандартизируются, имеют общую графику и систему оценивания.
- Уровень 3: Непрерывный / Расширение прав и возможностей: Сотрудники самостоятельно принимают решения по каждому аспекту своих программ обучения и профессионального развития. На этом этапе руководство организаций понимает, что учебная деятельность должна быть адаптирована к потребностям и что они должны быть определены для каждой роли или функции. Разрабатывается полный план развития карьеры. Сотрудники стремятся узнать, как они могут вырасти до новых ролей и какие ресурсы для этого доступны. Важно, чтобы им оказывалась поддержка в их техническом, личностном, профессиональном или управленческом развитии.
- Уровень 4: Упреждающий / Поток: Обучение полностью интегрировано в рабочее место, что позволяет сотрудникам предвидеть изменения и адаптироваться к ним. Большая часть времени на этом уровне тратится на детальное изучение жизни сотрудников как в профессиональной, так и в личной сфере.
Модель зрелости Джоша Берсина состоит из четырех уровней, на высшем из которых обучение полностью интегрировано в рабочее место.
Со временем аналитики академии дополнили модель результатами исследования финансовых показателей компаний. Эксперты определили, смогли ли те, кто сообщал о впечатляющих практиках развития сотрудников, также со временем похвастаться более высокими финансовыми результатами. Ответ: да.
Как показывают данные, респонденты с более высоким уровнем зрелости действительно набрали больше баллов, чем другие компании с более низким уровнем зрелости.
Как использовать модели для улучшения обучения в компании
Оценить эффективность обучения сотрудников можно, подсчитав ROI (мы рассказывали подробнее об этом здесь), либо сверив ориентиры через модель зрелости.
Как это сделать?
- Выберите подходящую модель оценки зрелости.
Или несколько моделей. По описанию выше можно понять, какая система определения уровня более актуальна для вашей компании.
- Определите уровень своей организации.
Все предложенные системы оценки так или иначе учитывают следующие критерии, которые определяют, насколько эффективно организовано обучение в компании:
- насколько оно персонализировано;
- насколько сотрудникам ясны и интересны цели обучения;
- как в компании стремятся раскрыть потенциал сотрудников и следуют принципам talent management;
- как в компании развита внутренняя мобильность;
- какие инструменты и как применяют для анализа потребностей и эффективности.
Чтобы работа с моделью не была бессмысленной, важно отнестись оценке компании по каждому из пяти критериев серьезно. Для этого, возможно, придется провести собственное исследование, которое удобно делать в HSM и LMS-системах, поскольку там уже собираются данные, например, по обратной связи о пройденных курсах.
- Соотнесите возможности и ограничения.
Каждая модель зрелости дает подробное описание характеристик для определенного уровня. Сверьте ресурсы своей организации с перечисленными в модели.
Например, в Академии Джоша Берсина отмечают, что в наиболее зрелых компаниях, обучение становится персонализированным. Сотрудники понимают свои карьерные возможности, им доступны учебные ресурсы.
Для таких организаций внутренняя мобильность становится нормой и привычной практикой. Причем карьерный рост внутри компании не краткосрочный, а происходит постоянно.
Из технических решений такие организации применяют цифровые решения для анализа талантов с аналитикой высокого уровня. В целом их отличает от конкурентов широкая палитра IT-инструментов.
- Внедрите рекомендации.
В каждой модели есть готовые, основанные на данных исследований, рекомендации по повышению уровня организации. Любая модель зрелости — это полноценный «маршрутный лист» по выстраиванию стратегии обучения и развития.
Как подчеркивает Берсин, детализировать рекомендации достаточно легко, но на чем сосредоточиться?
Например, в своей модели эксперт рекомендует начать с развития стратегий управления карьерой — разработки индивидуальных планов, внедрения практики персональных карьерных коучей, предоставления сотрудникам инструментов для повышения своей позиции.
За этим следует развитие лидерства и практик управления в компании, например, обучение лидеров развитию других.
Третий важный компонент повышения уровня — эксперименты с новыми технологиями и контентом.
Главные выводы
По оценке экспертов, за последние двадцать лет индустрия L&D освоила огромное количество новых технологий. HR-специалистам, занятым задачами обучения и развития, пришлось самим узнать много нового: технологии электронного обучения, информационную архитектуру, пользовательский интерфейс, инструменты для совместной работы и многое другое. И при всем этом постоянное внимание нужно не упускать знания из педагогики взрослых, дизайна обучения, измерения результатов…
Теперь, как считает Берсин, к этому списку еще придется добавить глобализацию, управление талантами и искусственный интеллект.
В итоге команды корпоративного обучения переполнены новыми технологиями и разработками, предложениями сотен поставщиков и тысячами курсов и программ.
Модели зрелости организаций помогают не растеряться в этом обилии знаний, а опираться на практики лучших компаний в развитии своей образовательной стратегии.
