Обучение и адаптация новичков под присмотром опытных специалистов позволяет избежать многих проблем, в том числе увольнения на испытательном сроке. Разбираем, в чем суть наставничества и как внедрить систему в организации так, чтобы она не стала формальностью.
Что такое наставничество
Про наставничество как трудовой институт много говорили в советское время, передача опыта новым работникам считалась почетной и важной организационной задачей. В какой-то момент название будто осталось в прошлом вместе с пятилетками и призывами работать ударными темпами, но довольно быстро вернулось во многие современные компании под маской менторства. Стало понятно: сама идея передачи опыта крайне ценна для стабильности и роста бизнеса.
Наставничество — это обучение новых сотрудников более опытными. При этом оно может быть организовано как негласно в каждом отделе, так и структурно — на уровне всей компании.
В пользу возвращения к практике передачи опыта говорит статистика. CNBC и SurveyMonkey выяснили, что 9 из 10 сотрудников (91%), имеющих наставника, более удовлетворены своей работой, а 57% «очень довольны» ею. Кроме того, имеющие наставника кадры чаще считают, что им хорошо платят, и верят, что их вклад ценится коллегами. В то время как 4 из 10 работников, у которых нет наставника, признаются, что они подумывали об увольнении.
Интересна и другая статистика: исследователи Авито Работы опросили 10 000 респондентов в России и выяснили, что больше половины (61%) их тех, кто занимает должности топ-менеджеров, сами проходили систему наставничества. У 48% из ответивших так был наставник на момент трудоустройства, а у 12% он есть до сих пор.
Пользу наставничества переоценить трудно. И ее признают не только HR-специалисты в контексте своих задач и сами работники, но и власти. В России даже обсуждается возможность закрепления института наставничества на законодательном уровне. Нормативное закрепление термина позволит перейти от отдельных региональных практик к стройной единой системе поддержки молодых кадров на предприятиях, считают инициаторы.
Передача опыта упрощает жизнь и новичка, и коллектива: адаптация на деле проходит быстрее и легче, а текучесть кадров снижается. Кроме того, наставничество сплачивает сотрудников, а, значит, повышает корпоративный дух. А в узкой нише, где проще обучить сотрудника на деле, чем искать готового специалиста, наставничество вовсе становится ключевой ценностью.
Модели наставничества
В мировой практике разные школы управления выделяют свои модели наставничества. Вот некоторые из них:
- Традиционная модель (или наставничество «один на один»).
Более опытный сотрудник обучает другого на практике, в индивидуальном ритме. Как правило, к такой модели прибегают в небольших организациях, где нового сотрудника вводит в курс дел опытный коллега. Это самая простая и естественная схема, которая возникает между работниками спонтанно, как только новый сотрудник приступает к обязанностям. Но гораздо лучше, если такая передача опыта регламентируется на уровне HR-подразделения. Тогда этот процесс встроен в план адаптации и становится более контролируемым.
- Ситуационное наставничество (Situational Mentoring).
В основе лежит модель «ситуационного лидерства» Поля Херси и Кеннета Бланшара, согласно которой никакого «лучшего стиля» руководства не существует, есть лишь адаптация лидера под задачи и ресурсы. По этой теории сам руководитель время от времени становится наставником, когда сотруднику требуется решить вопрос, в котором он не обладает нужным опытом. Иными словами, лидер подстраивается под зрелость сотрудника, и не требует от новичка невозможного, но обучает его там, где это нужно.
- Краткосрочное или целеполагающее наставничество (Short-Term or Goal-Oriented Mentoring).
«Подскажи, как…». Наставник и его подопечный встречаются по заранее утвержденному графику для обсуждения конкретных, оперативных вопросов и решения острых задач. Такая модель не подходит для введения в курс дела новых сотрудников, так как требует от обеих сторон уже глубокого понимания производственных процессов.
- Скоростное наставничество (Speed Mentoring).
Однократные встречи с наставником, в роли которого, как правило выступает либо кто-то из руководителей, либо HR-специалист. Такие беседы могут быть групповыми и индивидуальными. Как правило, они направлены на обсуждение какого-то проблемного вопроса или на акцентирование внимания коллектива на принципы взаимодействия в компании, корпоративные нормы и так далее.
- Флэш-наставничество (Flash Mentoring).
В основе лежит концепция… быстрых свиданий. Суть в том, что сотрудники, желающие стать наставниками, и их потенциальные подопечные проводят цикл коротких бесед друг с другом, чтобы найти идеальное сочетание. После ряда встреч новичок решает, с кем он хотел бы продолжить трудовые отношения. Следовать этой модели достаточно сложно, так как подбор требует организации и времени, но такое определение пар «наставник-ученик» имеет больший эффект, поскольку в основе лежит еще и личная совместимость.
- Реверсивное наставничество (Reverse Mentoring).
Взаимодействие между уже опытными сотрудниками, при котором они обучают друг друга в узких вопросах. Здесь важна готовность каждого, независимо от опыта, возраста и статуса, стать на ступень ниже наставника, чтобы получить новый навык.
- Виртуальное наставничество (Virtual Mentoring).
Сюда объединены все не очные формы взаимодействия с наставником: коммуникация с помощью чатов, видеоконференций, таск-мессенджеров, личных сообщений в корпоративных порталах и с помощью любых автоматизированных HCM-решений. Эта модель не исключает смешения с другими моделями, так как скорее отвечает за форму.
Например, в блоке Адаптация персонала Mirapolis HCM или готовом решении для адаптации новичков Mirapolis Onboarding виртуальное общение с наставником предусмотрено для каждой задачи в индивидуальном плане, которые нужно выполнить сотруднику, чтобы успешно пройти испытательный срок.
Так выглядит интеграция наставничества в Mirapolis HCM.
Как внедрить систему наставничества в компании. Примеры
Как правило, наставничество хорошо развито в крупном бизнесе, особенно промышленности. Так, большинство российских предприятий уверяет, что у них действует система наставничества. К примеру, на конкурс лучших практик на форуме «Наставник» в 2018 году поступило больше 1000 заявок.
В одном из лидеров подобных конкурсов — «Северстали» наставничество существует полвека. В 2017 году в обучении младших сотрудников были задействованы 2700 из 50 000 работников. Система наставничества в компании формируется в Центре развития Бизнес-системы «Северстали». Это внутреннее консалтинговое подразделение, которое управляет проектной деятельностью и занимается развитием персонала.
В Банке Русский Стандарт считают, что правильнее давать сотрудникам больше свободы в выборе подходящей для их подразделения модели наставничества. В компании, помимо классических моделей, применяются также новые направления: buddying (нечто вроде шефства старшего брата) и shadowing (когда обучающийся становится «тенью» своего наставника на время).
Наиболее опытные наставники работают в подразделениях банка, которые напрямую общаются с клиентами: в колл-центре, сети отделений и POS-бизнесе. В каждой из этих структур свой подход к организации наставничества, соответственно способы обучения и поощрения тоже варьируются. Например, в колл-центре наставникам за обучение новых сотрудников снижают план по звонкам.
В группе компаний ЛАНИТ культура наставничества существует более 20 лет. Первые менторы из числа опытных специалистов появились в компании со дня ее основания, когда в штате было не более 20 человек. Сейчас каждый новый сотрудник попадает «под крыло» кого-то из старших коллег. Практика целиком оправдала себя, считают в компании. Например, во входящем в группу предприятии «Норбит» до развития культуры наставничества стажеру требовалось не меньше года, чтобы дорасти до позиции младшего специалиста, а сейчас это занимает вдвое меньше времени.
Как внедрить и оценить эффективность наставничества
Моделей наставничества и примеров внедрения так много, что перед HR-специалистом или руководителем, который хочет внедрить систему передачи опыта, неизбежно встает вопрос: как не ошибиться с выбором?
Прежде всего, нужно определиться, какие задачи должно решить наставничество в компании. Это может быть консультирование нового сотрудника или введение его в корпоративную культуру, наблюдение за его шагами с целью отсева на испытательном сроке или поиск его «слабых мест» для развития. Либо наставничество вводится как элемент системы корпоративного обучения или мотивации примером.
После того, как цели наставничества прояснены, эксперты рекомендуют зафиксировать основные положения наставничества во внутренних актах. Важно сделать это для того, чтобы верно оценить трудозатраты и определить ответственных за передачу опыта. Иначе система станет формальной и быстро сойдет на нет.
Следом наступает самый творческий этап: подбор HR-специалистом модели и формата наставничества. Здесь важно не торопиться, изучить вопрос и быть максимально гибким. В выборе наставника лучше опираться на добровольный принцип, значит, придется углубиться не только в оценку личных качеств сотрудников, чтобы понять, подойдет ли им эта роль, но и обдумать дополнительную мотивацию.
Сам процесс наставничества также должен проходить под контролем HR-отдела, чтобы вовремя отследить ошибку с выбором наставника или заметить отклонение от плана адаптации.
Понять, насколько внедренная система наставничества работает, можно по оценке результатов в достижении поставленных целей. Например, измерив знания подопечного на входе в наставничество и на выходе из него. И, конечно, по-настоящему работающую систему всегда выдает рост сотрудников по карьерной лестнице и рост показателей компании.
Совет вместо вывода
Наставничество проще всего реализовать там, где нет препятствий для общения и есть удобная система мониторинга знаний и компетенций. Все эти задачи решает цифровизация каждого этапа наставничества. Внедрить любую модель передачи опыта легко с использованием автоматизированных HCM-решений.
Цифровые системы наподобие Mirapolis HCM позволяют составить полный психологический и профессиональный портрет каждого нового сотрудника и кандидата в наставники, вести наблюдение за процессом наставничества по плану адаптации, оценивать знания и итоги взаимодействия и быстро обрабатывать полученную информацию.
А, например, в Mirapolis Onboarding для каждого сотрудника можно назначить наставника, который будет помогать ему проходить план адаптации. Кроме того, для каждой задачи можно указать отдельно сотрудника, который будет помогать новичку именно в этой задаче. Важно и то, что сам наставник может отмечать успехи своего подопечного.
Важно помнить, что наставничество, в конечном счете, — это диалог двух сотрудников, направленный на развитие компании. Потому так важно сделать его продуктивным.
