Сюрприз: выгорание случается не только от переработок и необходимости отбивать агрессивные нападки босса, но и от… скуки. Любовь к работе царит там, где сотрудник может реализовать себя и получает за это вознаграждение, которое сам считает достойным. Именно из такой любви рождаются высокие результаты и, следом, прибыль компании. Теоретически красиво. Но как добиться этого на практике?
Чем недовольны работники
Россияне не очень жалуют свои рабочие обязанности, свидетельствуют исследования. Так, каждый третий опрошенный житель РФ (36%) не любит свою работу, выяснил сервис Работа.ру. Самые частые причины вполне предсказуемы — низкая зарплата и отсутствие карьерного роста. На третьем и четвертом местах топа оказались неинтересные задачи (29% недовольных работой) и излишние правила (27%).
От простого недовольства — один шаг до увольнения. Так, образовательная платформа Clevers выяснила, что в 2024 году каждый третий россиянин намерен сменить работу, которая ему не нравится, а каждый четвертый готов уйти из профессии в целом.
Другое исследование показало, что 46,4% сотрудников выгорают от скучной рутины и чувствуют, что работа им надоела. А 13,3% же считают, что плохо выполняют свои обязанности, поскольку нелюбимые задачи забирают все силы.
Вообще деятельность нашего мозга довольно рациональна по своей сути. Однако дело в том, что однообразная монотонная деятельность не может вызывать у нас новых приятных эмоций. Поэтому и возникает чувство скуки, раздражительность, теряется фокус внимания. Таким образом наша психическая деятельность стремится обозначить свое желание получить новые эмоциональные впечатления,
— рассказал Даниил Бутылин, основатель клиники ментального здоровья Cerebrum.
Приведенные цифры говорят: нет, сотрудникам не все равно, чем и в каких условиях они занимаются, несмотря на уровень зарплаты. Но, в конце-концов, кто-то же должен выполнять скучную рутину, да и работа не праздник, чтобы всех радовать… Как же удержать тех, кто готов покинуть компанию из-за усталости от рутины или нехватки эмоций? Обогатите рабочие места, советуют эксперты. Рассказываем, что это и как это сделать.
Теория обогащения рабочих мест
Обогащение рабочего места, или труда, — это концепция, которая вращается вокруг повышения удовлетворенности сотрудника путем изменения круга его обязанностей.
В 1959 году Фредерик Герцберг опубликовал свою двухфакторную теорию мотивации. В его подходе обогащение работы имеет решающее значение. Согласно ему, рабочие места должны создаваться с учетом того, как они будут удовлетворять сотрудников и их потребности, мотивировать их. По сути, обогащение рабочих мест — это процесс добавления мотиваторов к существующим обязанностям для повышения удовлетворенности работой.
Несколько десятилетий спустя этот подход был усовершенствован в модели характеристик работы (JCM) Ричарда Хэкмена и Грегора Олдхэма. В основе их теории лежит идея о том, что задача сама по себе является ключом к мотивации сотрудника. Теория определяет пять характеристик работы, которые, по мнению ее авторов, улучшают психологическое состояние сотрудников и результаты их труда. Это:
- разнообразие навыков: сотрудник должен иметь возможность проявлять и развивать свои таланты, чтобы работа доставляла ему удовольствие;
- идентификация задачи: определенная деятельность должна иметь четкое начало и конец, чтобы у сотрудника оставалось чувство завершенности;
- значимость задачи: ощущение осмысленности работы важно для мотивации сотрудника;
- автономия: свобода планировать рабочий день и устанавливать новые правила, которым необходимо следовать, растит чувство ответственности, что, в свою очередь, повышает мотивацию.
- обратная связь: когда менеджеры говорят сотрудникам, что они хорошо выполняют свою работу, это мотивирует их продолжать в том же духе.
Именно эти пять параметров отвечают за обогащение рабочего места. Этого можно достичь, добавив дополнительные обязанности к рутинной работе, сделав ее более значимой для сотрудника, изменив структуру заданий.
Плюсы и минусы подхода
В обогащении рабочих мест заложено много плюсов как для сотрудников, так и для организации:
- Больше мотивации и выше производительность: когда работодатели стремятся дать своим сотрудникам больше важных задач и обязанностей, это повышает их мотивацию и, следом, — производительность.
- Повышенное чувство удовлетворения: выполнение задачи, которую сотрудник когда-то считал слишком сложной для себя, повышает его уверенность в себе.
- Возможность освоить новые навыки: для сотрудников обогащение работы часто означает выполнение чего-то, с чем они не знакомы и не обязательно обладают нужными навыками (пока). Таким образом, это позволяет им расширить свой набор навыков.
- Снижение текучести кадров: все вышеупомянутые преимущества, естественно, приводят к удержанию кадров.
Но, как подчеркивают в Международной академии инноваций в HR (AIHR), за обогащением рабочих мест не обязательно следует повышение производительности. Несмотря на то, что сотрудники воспринимают работу как более значимую, она может не приносить больше прибыли.
Существуют также некоторые потенциальные недостатки внедрения обогащения рабочих мест в организации, в том числе:
- Вероятность перегрузки и стресса: добавление дополнительных обязанностей может перегрузить некоторых сотрудников, что приведет к снижению их удовлетворенности, стрессу и потенциальному выгоранию. Поэтому таким обогащением важно управлять должным образом.
Интересно, что прямых доказательств такого эффекта эксперты AIHR не обнаружили. Вместо этого возрастающая интенсивность и масштаб задач переживаются сотрудниками как мотивационная переменная. Однако исключение составляют сотрудники с низкой потребностью в росте или неглубокими знаниями и навыками. Для них обогащение рабочих мест с большей вероятностью вызовет разочарование, чем удовлетворение.
- Несовпадение с предпочтениями сотрудников: не все сотрудники хотят повышенной ответственности или сложности, некоторые предпочитают стабильность и предсказуемость в своих ролях.
- Препятствия на пути внедрения: организационные системы управления персоналом, контроля и надзора, могут ограничивать степень обогащения рабочих мест. Могут потребоваться переговоры с профсоюзами и внесение изменений в должностные инструкции, что усложнит процесс.
- Повышенные потребности в обучении и затраты: для того, чтобы сотрудники могли эффективно справляться со своими новыми обязанностями, им могут потребоваться другие навыки и знания. Обучение также может отнимать много времени и временно снижать их производительность.
Тем не менее, польза от повышения мотивации за счет обогащения рабочих мест явно перевешивает риски. Управляемость процессу помогает добавить системный подход.
13 конкретных стратегий HR-специалиста
Мероприятия по обогащению рабочих мест направлены на повышение разнообразия навыков, значимости задач, расширение ролей и повышение автономии. Ниже приведены некоторые стратегии, которые можно внедрить в большинстве организаций:
1. Группировка взаимосвязанных задач (руководство проектом). Такая мера позволяет сотруднику видеть и понимать, к какому результату приводит каждое конкретное действие. А это вызывает чувство ответственности.
Примером взаимосвязанных задач может быть управление проектом от начала до завершения, где сотрудник отвечает за планирование, выполнение, мониторинг и закрытие проекта. Решением может быть также координация выполнения задачи с другими отделами, отслеживание прогресса и обеспечение соответствия результатов требуемым стандартам.
2. Объединение задач (до создания конечного продукта). Результаты задач должны быть понятными и видимыми иисполнителю. Завод по сборке конфорок Corning Glass Works изменил должностные инструкции для работников конвейера таким образом, чтобы каждый оператор полностью собирал, проверял и отгружал конфорку.
В итоге каждый сборщик мог идентифицировать себя с готовым продуктом, что побуждало его самостоятельно проверять результат. Это привело к повышению значимости задачи, росту автономии и обратной связи. Производительность компании выросла на 84%, а количество контролируемых браков уменьшилось с 23% до менее 1%. Интересно, что снизились даже прогулы (с 8% до менее 1%).
3. Кружки качества, или группы Кайдзен. Это группы сотрудников, которые регулярно встречаются, чтобы обсудить способы решения проблем и повышения производительности в своей организации. Сюда же можно отнести кейс-клубы.
Читайте также: Кому и когда нужен корпоративный кейс-клуб.
4. Программы предложений (ESP). Эта стратегия поощряет сотрудников выдвигать свои идеи по повышению производительности и улучшению условий работы. Такая форма коммуникации приносит пользу как работникам, так и работодателям.
5. Ротация должностей. Это практика горизонтального перемещения персонала между отделами. Например, работник может проработать в отделе маркетинга полгода, а затем перейти в отдел продаж, чтобы получить более широкий организационный опыт и развить новые навыки.
6. Обратная связь. Регулярная обратная связь — самый простой способ обогатить рабочее место. Например, обратная связь по методу «360 градусов» от непосредственного руководителя и коллег помогает сотруднику расти и развиваться, а, значит, наполняет рутинные задачи новыми смыслами.
Быстро и удобно провести оценку «360 градусов» позволяют современные цифровые решения для управления персоналом. Например, в блоке «Оценка компетенций» системы Mirapolis HCM можно задать для каждой должности модель компетенций, которая автоматически присваивается сотруднику. К каждой компетенции в качестве рекомендации прикрепляются материалы для развития: курсы, книги, видео и прочее.
В Mirapolis HCM с помощью конструктора легко создавать нужные опросники. А для удобства и экономии времени здесь можно настроить в автоматическом режиме проведение квартальной, полугодовой или годовой оценки компетенций для любой категории сотрудников, используя фильтры. Система сама определит, каких сотрудников когда оценивать, и разошлет уведомления.
7. Повышение автономии. Любые меры, которые могут повысить чувство автономии на рабочем месте, увеличивают так называемый мотивационный потенциал. Простыми словами, чем больше у сотрудника свободы принимать собственные решения, тем больше ему будет нравиться его работа. Например, персоналу можно дать право самостоятельно определять свое рабочее время, принимать отдельные решения, не согласовывая их с руководством, а также быть вовлеченными в постановку собственных целей и KPI.
8. Связь с миссией. Когда сотрудники понимают, как их работа способствует общему успеху организации, они с большей вероятностью сочтут свои роли значимыми. Ощущение ценности может значительно повысить мотивацию, удовлетворенность работой и вовлеченность.
9. Контакты с клиентами. Как правило, редкие сотрудники крупной организации контактируют с конечным пользователем. А зря. За счет выстраивания отношений с клиентами повышается значимость задач. Позаботьтесь о том, чтобы контакт между сотрудником и клиентом был максимально прямым. Например, озаботьтесь тем, чтобы критерии, по которым клиент оценивает товар или услугу, были четкими. Это поможет доводить оценку клиента до сведения сотрудника.
10. Вертикальная нагрузка. Речь идет о предоставлении сотрудникам дополнительных обязанностей и задач, традиционно зарезервированных для должностей более высокого уровня. Такая мера поможет серьезно нарастить ощущение автономии.
Важно, чтобы такие задачи решались в диалоге со старшим персоналом, например, наставниками, к которым сотрудник может обратиться и от которых он гарантировано получит обратную связь.
11. Горизонтальная загрузка, или укрупнение должностей. Изменение рабочих задач за счет расширения круга должностных обязанностей. В отличие от вертикальной нагрузки, где наращивается автономия, укрупнение рабочих мест фокусируется на простом добавлении обязанностей. Эта мера позволяет сотруднику делать больше, иметь более широкий спектр деятельности, увеличивать разнообразие своих навыков и улучшить свою способность зарабатывать.
Но у метода есть серьезный (и очевидный) минус: не все сотрудники хотят перерабатывать, и мера не должна быть принудительной. Например, выдать сокращение сотрудников за обогащение рабочих мест едва ли удастся. Укрупнение должностей работает в плюс только там, где сотрудник сам хочет взять на себя больше задач.
12. Улучшение должностной инструкции. Сотрудники сами активно вносят изменения в свои обязанности и условия работы, улучшая их под себя. Это довольно дерзкий метод, он может быть эффективен только с теми, кто действительно настроен на работу в компании, но хотел бы изменить некоторые параметры своей должностной инструкции. К такой мере имеет смысл прибегать в отдельных случаях.
13. Программы поощрения. Фредерик Герцберг еще в 1959 году определил признание в качестве одного из ключевых мотиваторов. Эффективная программа поощрения сотрудников может стать отличным способом выразить признательность за достижения персонала. Это, помимо прочего, создает более позитивную рабочую среду и делает работников более счастливыми.
Mirapolis HCM сделает процесс управления льготами и вознаграждениями персонала максимально объективным и простым для мониторинга. Все необходимые возможности для этого предоставляет блок «Вознаграждения».
Главные выводы
Концепция обогащения рабочих мест основана на идее о том, что из-за технологического развития и возросшей специализации многие рабочие места стали однообразными и скучными.
Примерами обогащения рабочих мест являются добавление задач и обязанностей (расширение рабочих мест), увеличение разнообразия навыков, создание автономии, предоставление обратной связи и повышение значимости задач.
Обогащение рабочих мест — отличный способ сохранить интерес сотрудников к работе и удержать ценные кадры. Однако не все организации могут позволить себе роскошь повышения автономии сотрудников. Обогащение рабочих мест должно начинаться с развития корпоративной культуры, как культуры роста и выполнения миссии компании.
При реализации стратегий обогащения рабочих мест крайне важно учитывать потребности человека в росте, организационную систему и потенциальные барьеры. Именно понимание рисков обеспечит эффективность и устойчивость принятых мер.
