Эволюция эффективности персонала! +7 (495) 646 04 04
Заказать звонок

Разве можно запланировать научное открытие?

10 Декабрь 2013

Автор: Александр Павлов

«Самые лучшие вожди те, существования которых народ не замечает. Несколько хуже те, которых народ любит и возвышает. Еще хуже те правители, которых народ боится».

Что-то изменилось со времен древнекитайского философа? Какой вождь нужен современному бизнесу?

— Все зависит от цели, ради которой работают эти вожди, — ведь если представить, что государство, и его руководители в частности, должно ставить перед собой цель — повышение уровня жизни своего народа — то и деятельность свою должно организовывать соответственно.

С коммерческими компаниями все немного иначе, ведь забота о своем коллективе — это далеко не единственная ее цель, а значит, и деятельность будет организована иначе. На мой взгляд, любому бизнесу нужен управленец, с одной стороны, обладающий видением и способный это видение транслировать на все уровни предприятия, а с другой стороны — способный организовать систему и ее аппарат управления для организации деятельности по движению к образу будущего. А восприятие деятельности на разных уровнях может быть разным — ведь линейные сотрудники могут и бояться, а топы любить и восхищаться… (И наоборот?)

Что скорее принесет результат: глубокое знание отрасли или управленческий опыт? Лучший топ — тот, кто вырос в компании или пришел с высоких позиций в другом бизнесе?

— А давайте я перефразирую Ваш вопрос — что лучше: Цель без управления или Управление без цели?

В данном случае важно обладать видением и способностью его формировать. Так, с одной стороны, человек не из отрасли имеет свежий взгляд на текущий уклад бизнеса, а с другой — свой багаж практик, и может привнести много пользы при условии формирования или освоения стратегии компании. Есть множество успешных примеров людей и компаний, которые пришли не из отрасли. Например, «Тинькофф Кредитные Системы» смогли построить работу в отрасли, не полагаясь на классические инструменты развития в ней, и добились значительного успеха.

С другой стороны, даже имея глубокое понимание текущей ситуации в отрасли, но не понимая трендов, невозможно выбиться в лидеры. Конечно, дальше встает вопрос конкретной отрасли как параметра, описывающего скорость изменений, целей, которые формируют и директорат, — все это и создает конкретные предпочтения по качествам человека в конкретной ситуации.

Разделять или властвовать: делегирование полномочий или полный контроль? Какой подход характеризует настоящего лидера?

— Ситуация ситуации — рознь. И управленец всегда должен ей соответствовать и держаться своих целей. Способность применять различные схемы организации деятельности и есть отличительная черта лидера. Чем лучше вы понимаете социально-организационную среду (в том числе истинные цели людей, их реальную профессиональную квалификацию, социальные связи, неформальные процессы) в которой работаете, тем лучше вы сможете использовать управление (а оно всегда организуется по целям) коллективом, в противном случае всегда приходится использовать метод руководства.

Ведь если у вас небольшой коллектив стартапа, антикризисный период или сжатые сроки, и вы заняли место совсем недавно, а значит, эта система еще вами не освоена и, более того, вы не до конца понимаете, как действительно она работает, то как вы будете ей управлять? Только изучать, перестраивать и контролировать… И только создав аппарат управления — делегировать.

Эффективный менеджер — тот, от которого полностью зависит работоспособность бизнеса, или тот, где бизнес-процессы могут функционировать без его непосредственного участия?

— Если мы говорим о бизнесе как о системе, то управляющий — это ее архитектор. С этой стороны становится понятно, что создавать эффективную систему изнутри очень непросто, потому как она сама начинает влиять на тебя — получается не как должно быть, а как возможно в текущих условиях…

Кроме того, системы постоянно нужно изменять — подкручивать под новые внешние условия. И вот тут возникает очень интересная мысль, что без подкручивания они долго не протянут, а вот сделать самоподкручивающуюся систему — вообще высший пилотаж. Так и получается, что системы без идеи, только в виде стратегии, работают инерционно и недолго. Сейчас как раз схожая картина разворачивается с Apple. Посмотрим, что будет.

Так что вопрос не в том, должны ли бизнес-процессы функционировать без его участия, а в том, как сделать так, чтобы это было перманентно.

Как должен выглядеть здоровый баланс между способностью принимать решения и умением учитывать мнение команды?

— Демократия и тоталитаризм должны сочетаться. Когда происходит обсуждение ситуации и выработка решений, любые советы и оппозиционные мнения приветствуются. И тут тонкость в том, что если мнений нет, то нужно их создавать, провоцировать, стимулировать, штормить.

Но после принятия решения наступает этап его исполнения, и тогда происходит переворачивание ситуации и начинается другой формат работы. Есть только один утвержденный вариант, и все, включая оппозиционеров, его исполняют либо уходят.

Есть мнение, что средний бизнес не может стать крупным, не сменив персонал. Согласны ли Вы? Можно ли подготовить команду к будущему росту? Или результативнее выходить на новый этап с новыми людьми?

— Если бы вопрос звучал в аспекте от малого бизнеса к крупному, я в большей степени был бы склонен согласиться. Потому как при такой кардинальной смене размера значительно меняются бизнес-процессы, которые лежат на плечах персонала с определенными характеристиками. И разница между ними с точки зрения бизнес-процессов настолько разительна, что требует принципиально разных людей, причем не столько в профессионально квалификации, сколько в требованиях к их организации деятельности. Другими словами, исполнителям маленькой компании, работающим в условиях низкой формализации и стандартизации деятельности, может просто не подойти работа в значительно более жестко заданных условиях. И это уже я говорю про тип характера и поведенческие привычки — про то, что наиболее сложно поддается корректировке.

Если мы говорим про переход от среднего к крупному бизнесу, то понятно, что все равно есть разница в процессах и что многие не смогут поменяться, но этот вопрос уже сводится к тому, что компания сделала для того, чтобы помочь сотрудникам в адаптации к новым условиям.

Например, сглаживала неизбежные изменения в процессах (а значит, деятельности сотрудников), делая системы максимально комфортными и, по возможности, социально-ориентированными. Так, одной из проблем растущих предприятий является сложность организации непрерывного накопления и распространения знаний и навыков внутри компании. В этом случае очень важно заранее разработать и внедрить как методологию управления человеческим капиталом (Human Capital Management), так и поддерживающую ее автоматизированную систему, которая задаст новые стандарты во всех процессах, связанных с оценкой, адаптацией, обучением персонала, а также задаст единое информационное поле для обмена данными для всех сотрудников. Опять же понятно, что новые люди нужны (внутренние или внешние консультанты), нужны носители новых методов управления.

Как доносить цели компании и поддерживать мотивацию персонала на всех уровнях?

— Если мы говорим про мотивацию персонала, то сразу всплывают два определения — инициативность и прозрачность. Ведь инициатива сотрудника — это самое ценное, что может получить от него компания. Это значит, что цели компании должны быть освоены, то есть каскадированные на определенный уровень цели должны быть как минимум валидированы самими сотрудниками.

А прозрачность — это характеристика системы измерения степени достижения целей. Другими словами, методы и результаты оценки итогов работы должны быть понятны на любом уровне любому сотруднику.

На практике современным инструментом, реализующим возможность хранения и работы с целями сотрудников всех уровней, является HCM-система (HumanCapitalManagement).

С ее помощью можно реализовать комплексную работу по целям — постановке, контролю, корректировке, а также задать высочайший уровень прозрачности, автоматизировав формирования компенсации специалистов на основе результатов работы по целям.

С точки зрения стратегии — кем должен быть топ-менеджер: шахматистом или игроком в покер? Что важнее, чтобы выиграть — точный расчет или умение рисковать?

— На мой взгляд, в стратегию компании на системном уровне должна быть внедрена работа с инновациями. Но именно на системном, а это значит, что, с одной стороны, вы всегда рискуете, ведь инновации — это риск по определению. Но рискуете вы всегда осознанно, просчитывая все возможные последствия вашей деятельности или ее отсутствия.

Если составленный план показывает неэффективность уже в процессе выполнения? Менять план, менять подход, менять исполнителей?

— Вопрос, конечно, сложный, и я уверен, что универсального ответа просто нет. Все зависит от ситуации, а конкретно от того, каковы внешние факторы, насколько вы уверены в команде, насколько реалистичны цели. Ведь есть отрасли, в которых по планам работать практически невозможно и работа ведется по программам. Как, например, можно запланировать научное открытие точно в срок? Тут нужны короткие целевые установки и небольшие планы внутри каждой. А траектория от одной цели к другой зависит от промежуточных результатов.

Успешность и эффективность менеджера — всегда ли эти понятия равнозначны?

— В общем-то да. Если определить эффективность как способность достигать заданную цель, то сам этот вопрос переходит в плоскость разделения целей на личные и корпоративные. Я считаю, что в случае Управляющего цели предприятия должны быть им в первую очередь приняты и встроены в свои личные. Тогда вопрос решается сам собой.

Какой самый важный урок вы извлекли из своего опыта?

— Успех сопутствует наиболее подготовленным.

* Александр Павлов, эксперт в области управления человеческим капиталом, директор по развитию Mirapolis.

Беседовала Елена Смирнова

Управление персоналом